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　　現(xiàn)在業(yè)界非常注重核心人力資源在企業(yè)的作用，都意識到核心人才的重要性，也都想研究出一套核心人才的管理方法。但是在實(shí)際過程中還缺乏一些指導(dǎo)，比如對什么是核心人  
才的定義和鑒別，再比如對如何解決核心人才與組織的關(guān)系如何處理等等問題，都缺乏系統(tǒng)和科學(xué)的認(rèn)識，在實(shí)際工作中有很多疑惑。
　　
　　什么是核心人才

　　什么是核心人力資源？我個(gè)人認(rèn)為有幾種定義的方法:

　　第一，人才稀缺性和人才價(jià)值矩陣法。這種方法從兩個(gè)角度來區(qū)分人力資源的核心程度：一是人才的稀缺性，二是人才的價(jià)值。所謂人力資源的稀缺性，指的是對手很少擁有的或者對手很難一時(shí)培養(yǎng)的人才；所謂人力資源的價(jià)值指的是成本收益比很高的人，從這個(gè)角度看，一個(gè)博士可能不一定是核心人才，因?yàn)椴┦縿?chuàng)造的價(jià)值(收益)可能很高，但同時(shí)成本(薪酬)也可能很高。根據(jù)這兩個(gè)維度，企業(yè)可以把其人力資源分為四種組合，一種是價(jià)值很低也不稀缺的人力資源，第二種是價(jià)值很高但不稀缺的人力資源，第三種是價(jià)值很低同時(shí)稀缺性也很低的人力資源，最后一種是價(jià)值很高也很稀缺的人力資源。一般說來最后這種組合的人力資源叫核心人力資源。用這種方法區(qū)分核心人力資源，最重要的是要有一套可以操作的方法來判斷人力資源的價(jià)值和稀缺性。

　　第二，核心人力資源是擁有核心能力從而對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施不可或缺的人。我個(gè)人認(rèn)為，核心人力資源其實(shí)就是擁有核心能力的人。核心能力是一個(gè)專門的概念，指的是能夠給顧客帶來特別價(jià)值的技術(shù)與知識，它們是能夠幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵能力。因此，這種定義方法是幫核心人力資源與企業(yè)的戰(zhàn)略以及實(shí)施這種戰(zhàn)略所需要的關(guān)鍵能力聯(lián)系在一起來考慮的。凡是有助于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施的人力就是核心人力資源，對戰(zhàn)略實(shí)施越關(guān)鍵，核心程度就越高。從這種角度來定義核心人力資源，重要的是:(1)要清晰理解企業(yè)的戰(zhàn)略；(2)要清晰理解企業(yè)戰(zhàn)略落地的核心能力；(3)要能夠辨別出哪些人擁有使戰(zhàn)略落地的核心能力。

　　第三，按照管理層級或者職位層級來確定核心人力資源。這種辦法主要是根據(jù)管理層級或者職位層級的高低來確定核心人力資源。一般來說，層級越高的管理者或者職位的從事者，就越有可能被看成是核心人力資源。這種方法比較容易操作，但是這種方法可能會忽略戰(zhàn)略對核心人力資源的作用，從而不具前瞻性。

　　第四，按照業(yè)績高低來確定核心人力資源。這種辦法主要是根據(jù)員工的歷史業(yè)績和當(dāng)前業(yè)績來確定核心人力資源。業(yè)績高的人就可能被認(rèn)為是核心人力資源，業(yè)績一般的人則被認(rèn)為是一般人力資源。用這種辦法操作人力資源的關(guān)鍵在于甄別員工的業(yè)績差別。好處是比較能夠說服人，但要清晰地區(qū)分員工業(yè)績是一件困難的事情，同時(shí)這種方法對員工成長性以及戰(zhàn)略因素考慮不夠。

　　企業(yè)到底用哪種方法來甄別自己的核心員工會比較好？這要看企業(yè)的具體情況。如果是一個(gè)比較小的企業(yè)或者組織結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定的企業(yè)，同時(shí)職位分析和評價(jià)又做得比較好，我認(rèn)為可以用第三種方法；如果是一個(gè)大企業(yè)，而且是處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)期或者只是對這個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢獲取很重要，我覺得可以用第一種方法和第二種方法來甄別企業(yè)的核心人力資源。其實(shí)第一種方法或第二種方法可以結(jié)合起來使用。至于業(yè)績導(dǎo)向的核心人力資源確定方法，對那些特別強(qiáng)調(diào)眼前業(yè)績的企業(yè)來說是一個(gè)可能的選擇。

　　核心人才管理的幾個(gè)難題

　　(一)核心人才的確認(rèn)問題。很多企業(yè)在建立核心人才的管理體系問題的時(shí)候，首先面臨的問題是：誰是我們企業(yè)的核心人力資源？因?yàn)楹芏嗬碚撋系恼f法對企業(yè)一般管理人員來說不具操作性，因此很多企業(yè)不能很好地確定自己的核心人力資源應(yīng)該包括哪些人。

　　如何解決這個(gè)問題呢？我想又有兩個(gè)意見值得重視：一是要在思想上充分認(rèn)識到核心人才的確立是一件很嚴(yán)肅也是很艱難的工作，不要草率行事。好多企業(yè)吃的就是這個(gè)虧，一方面很著急把自己企業(yè)的核心人力資源確定下來，另一方面醞釀的過程不充分，搞出來的核心員工名單沒有說服力；二是要使用科學(xué)的方法與程序。

　　(二)核心員工的動態(tài)性問題。很多企業(yè)在建立核心員工的管理體系時(shí)，碰到的一個(gè)問題是：很多員工今天是核心的，但是因?yàn)槠淠芰Φ乃ネ嘶蛘咂髽I(yè)戰(zhàn)略調(diào)整等因素，明天就可能不是核心員工了。未來的核心員工可能是另外一批人。如何把過時(shí)的核心員工從名單中剔除，同時(shí)加入新的核心員工名單，對于保持核心員工的適時(shí)性是非常關(guān)鍵的。但是核心員工的身份具有剛性，一旦確定就很難改變，如果處理不當(dāng)可能會引起很多矛盾，過時(shí)的核心員工不剔除，加上新的核心員工，可能會導(dǎo)致核心員工隊(duì)伍的膨脹，從而導(dǎo)致企業(yè)成本的增加。如何解決這個(gè)問題呢？我的看法是要建立一個(gè)核心員工定期清理機(jī)制，另外要在員工中樹立一種核心員工能上能下的文化。

　　(三)核心員工的薪酬與考核問題。核心員工的考核與薪酬都有自己的特點(diǎn)。一般來說，對核心員工的考核應(yīng)該關(guān)注長遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)，另外對他們的考核方式也要更具人性化，因此不能要求他們每天每月都有特別的貢獻(xiàn)。就薪酬而言，對核心員工應(yīng)該支付高于市場水平的薪酬，同時(shí)不應(yīng)該太多地考慮短期業(yè)績。但是很多企業(yè)對核心員工都有一種急功近利的想法，希望核心員工盡快出業(yè)績，天天出業(yè)績，考核非常嚴(yán)格，薪酬也密切地與業(yè)績掛鉤，導(dǎo)致核心員工的反彈和流失。

　　(四)核心的員工的保密性問題。公開核心員工的身份，有一個(gè)很大的問題，那就是非核心員工的心態(tài)與士氣問題。因?yàn)橐坏┕�開核心員工身份，其他的員工就會有兩個(gè)想法，一是為什么我不是核心員工？二是反正我不是核心員工，少干一些活也是應(yīng)當(dāng)?shù)�。這兩個(gè)想法都會影響非核心員工的生產(chǎn)效率，使企業(yè)蒙受損失。但是如果不公開核心員工的身份，核心員工就不知道自己是核心員工。如何處理比較好呢？我的一個(gè)看法是企業(yè)還是應(yīng)該用各種各樣的非公開的方法讓員工知道自己是核心員工，比方說用個(gè)別談話的方式、用特別紅包的方式或者其他的方法，以確保核心員工有自我認(rèn)知。

　　(五)核心員工的培訓(xùn)與發(fā)展問題。一般來說，核心員工是擁有核心知識和能力的人。它們的知識需要不斷更新，因此需要不斷地培訓(xùn)投入。但是另一方面，核心員工通常是個(gè)人擁有知識，很容易反過來以此作為籌碼提高對企業(yè)的要價(jià)，或者離開公司。這是一個(gè)矛盾。好多企業(yè)因此不愿意對核心員工投資，但不久就發(fā)現(xiàn)核心員工迅速貶值。如何辦呢？我的一個(gè)建議是企業(yè)必須建立一個(gè)系統(tǒng)，把個(gè)人的能力轉(zhuǎn)化成組織能力，企業(yè)的信息系統(tǒng)、企業(yè)的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式都是有助于這種能力的建立。

　　核心人力資源的管理體系的建立是一個(gè)復(fù)雜的問題，但是只要能夠明確辨別誰是核心員工，并處理好一些難題，就能夠很好地建立起這個(gè)體系。
 
 

出處：《銷售與管理》