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　　被扭曲的“目標(biāo)”

　　“目標(biāo)管理”被公認(rèn)是現(xiàn)代管理學(xué)大師彼得•杜拉克(Peter F. Drucker)對(duì)現(xiàn)代管理學(xué)的重大貢獻(xiàn)之一。杜拉克1954年在其名著《管理實(shí)踐》 中提出這個(gè)概念后，又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。杜拉克認(rèn)為：并不是有了工作才有目標(biāo)，恰恰相反，應(yīng)該是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。

　　目標(biāo)管理提出以后，便在美國(guó)迅速流傳。當(dāng)時(shí)正是第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生。因此，這個(gè)方法也就被美國(guó)企業(yè)所廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國(guó)家的企業(yè)所仿效，隨即在世界管理界大行其道。其后，各種各樣關(guān)于目標(biāo)和目標(biāo)管理的書籍也便俯拾皆是，隨處可見。時(shí)至今日，目標(biāo)管理仍然是企業(yè)管理中最常用的方法之一。

　　可惜的是，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界對(duì)什么是目標(biāo)，什么是目標(biāo)管理，如何確定目標(biāo)，如何激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)等方面卻有著各自不同的理解。有的企業(yè)在實(shí)踐中雖然也用了“目標(biāo)管理”這個(gè)概念，但是和杜拉克的主張相去甚遠(yuǎn)，因此效果不很明顯。

　　要想真正理解杜拉克的目標(biāo)管理，并且實(shí)行“目標(biāo)管理”，我們必須至少在三個(gè)方面認(rèn)真研討——第一，企業(yè)是否弄清楚了什么是目標(biāo)？目標(biāo)從哪里來(lái)？第二，企業(yè)需要在哪些領(lǐng)域設(shè)定目標(biāo)？第三，也是最根本的問題，企業(yè)為什么要實(shí)行目標(biāo)管理？以及如何實(shí)行目標(biāo)管理？

　　“正說(shuō)”目標(biāo)

　　這個(gè)問題似乎不應(yīng)該成為問題。但恰恰在這個(gè)問題上，很多企業(yè)沒有真正搞清楚。因此，要想真正實(shí)行杜拉克主張的目標(biāo)管理，首先要從理解什么是目標(biāo)開始。

　　杜拉克關(guān)于什么是目標(biāo)的論述，大體上可以歸結(jié)為下面幾點(diǎn)：

　　1 . 目標(biāo)不是命運(yùn)，目標(biāo)是方向；

　　2 . 目標(biāo)不是命令，目標(biāo)是承諾；

　　3 . 目標(biāo)并不決定未來(lái)，目標(biāo)是動(dòng)員企業(yè)的資源和能力以實(shí)現(xiàn)未來(lái)的手段；

　　4 . 目標(biāo)是用來(lái)衡量企業(yè)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)；

　　5 . 目標(biāo)是分配任務(wù)的基礎(chǔ)；

　　6 . 目標(biāo)決定了企業(yè)的組織架構(gòu)，決定了企業(yè)所進(jìn)行的活動(dòng)，也決定了資源和人員的配置。

　　1.目標(biāo)是方向

　　一個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，特別是在確定了自己的使命和戰(zhàn)略后，必須要把這個(gè)使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)。否則，這個(gè)使命和戰(zhàn)略只是一種良好的愿望，而無(wú)法實(shí)現(xiàn)。這就是戰(zhàn)略和目標(biāo)的關(guān)系。也因?yàn)槿绱耍�目�?biāo)有著長(zhǎng)期和短期之分。但是，不管是長(zhǎng)期的目標(biāo)也好，短期的目標(biāo)也罷，目標(biāo)引導(dǎo)著企業(yè)朝著一個(gè)方向前進(jìn)——完成特定的企業(yè)使命和戰(zhàn)略。沒有目標(biāo)，就無(wú)所謂戰(zhàn)略，也就無(wú)所謂使命。企業(yè)就會(huì)失去方向。

　　道理是淺顯易見的。但是，“目標(biāo)是方向”這個(gè)問題恰恰是企業(yè)經(jīng)常容易忽略的地方。我們的企業(yè)，特別是發(fā)展到一定階段的企業(yè)，就想著要擴(kuò)張，要像韋爾奇那樣，把企業(yè)做成 “數(shù)一數(shù)二”。這是個(gè)很好的意愿，原本無(wú)可厚非。但是在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)往往容易忘記自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，在尋找機(jī)會(huì)時(shí)，開始實(shí)行多元化。如果是相關(guān)多元化，還有可能和企業(yè)的總體戰(zhàn)略和目標(biāo)一致；如果是非相關(guān)多元化，就很容易偏離企業(yè)的方向，給企業(yè)帶來(lái)不必要的時(shí)間上和財(cái)務(wù)上的損失。出現(xiàn)這樣的問題，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)對(duì)“目標(biāo)是方向”這個(gè)問題把握不準(zhǔn)所形成的。

　　2.目標(biāo)是承諾

　　即使一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)符合企業(yè)的戰(zhàn)略，也還有一個(gè)如何使目標(biāo)成為企業(yè)上下一致的努力方向，如何實(shí)現(xiàn)的問題。這就是杜拉克所說(shuō)的“目標(biāo)是承諾”的基本含義。近來(lái)，關(guān)于“執(zhí)行力”的話題十分時(shí)髦。其基本認(rèn)識(shí)是，既然企業(yè)的戰(zhàn)略已經(jīng)制定，而且戰(zhàn)略是對(duì)的，那么，剩下的就是如何執(zhí)行了。因此，提升執(zhí)行力就顯得格外重要。

　　杜拉克在談到他著名的“事業(yè)理論”的時(shí)候，明確指出了要使一個(gè)理論有效，必須滿足的基本條件。要使企業(yè)的各級(jí)管理者和全體員工都知道企業(yè)的事業(yè)理論，使企業(yè)里面的所有人員都明確企業(yè)要做什么，自己要做什么。杜拉克在決策的要素中，也不斷提醒我們決策不僅要決策者知曉，而且要讓所有有關(guān)的人員都了解并支持。

　　我們并不否認(rèn)執(zhí)行力的重要性。但是如果我們?cè)谥贫☉?zhàn)略、確立目標(biāo)的時(shí)候，把目標(biāo)變成企業(yè)上上下下的共同承諾，變成企業(yè)全體管理者和員工的一種共識(shí)，那么目標(biāo)在執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)的過程中就不會(huì)遇到太大的阻力，而且即使遇到問題，企業(yè)的上下也都會(huì)想辦法克服。一旦企業(yè)的上上下下就目標(biāo)達(dá)成了共識(shí)，執(zhí)行力的問題也就迎刃而解了。

　　有不少企業(yè)，問題恰恰出在這一點(diǎn)：目標(biāo)并沒有成為企業(yè)的承諾。這個(gè)問題，從我們企業(yè)制定目標(biāo)的程序上可以看得很清楚。這些企業(yè)在制定目標(biāo)的時(shí)候，往往是管理層說(shuō)了算。比如，總經(jīng)理會(huì)對(duì)銷售總監(jiān)說(shuō)：“今年銷售部門要完成5000萬(wàn)的銷售額。這個(gè)銷售額是與整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)聯(lián)系在一起的，是非常重要的�！边@時(shí)候，銷售總監(jiān)可能會(huì)認(rèn)為4500萬(wàn)更實(shí)際一些。經(jīng)過一番討論，銷售總監(jiān)可能真正理解了總經(jīng)理為什么要求銷售部完成5000萬(wàn)的任務(wù)，也可能是勉強(qiáng)同意了。但是銷售總監(jiān)下面的各個(gè)地區(qū)的銷售經(jīng)理、經(jīng)理下面的銷售員，他們很可能并不知道為什么今年的指標(biāo)定得那么高。在這個(gè)過程中，這個(gè)5000萬(wàn)的銷售目標(biāo)并沒有成為銷售部門上下的共同承諾。這時(shí)候，如果實(shí)在完不成任務(wù)，銷售部門很可能會(huì)滿腹牢騷，企業(yè)銷售目標(biāo)能否完成也會(huì)大打折扣。

　　3.目標(biāo)是手段

　　既然目標(biāo)是企業(yè)的一種承諾，企業(yè)就應(yīng)該用合理的資源配置來(lái)保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這里當(dāng)然包括了人力資源。杜拉克是一貫強(qiáng)調(diào)“專注”的。一旦我們決定了企業(yè)的目標(biāo)，就要對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)配備足夠的資源，而不能三心二意。企業(yè)常犯的錯(cuò)誤之一就是“把精力放在解決問題上而讓機(jī)會(huì)溜走”。企業(yè)的管理者往往把最好的人派去解決問題，把資源放到“昨天”而不是“明天”上。目標(biāo)本身是為了使企業(yè)的管理者能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的“未來(lái)”而在“現(xiàn)在”采取的手段。在這一點(diǎn)上，管理者必須要有清醒的認(rèn)識(shí)。

　　4.目標(biāo)是標(biāo)準(zhǔn)

　　一旦目標(biāo)成了企業(yè)上下的共同承諾，也成了企業(yè)為了邁向明天的手段，那么就很容易理解“目標(biāo)是衡量企業(yè)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)”了。

　　每一個(gè)企業(yè)都需要建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)并把團(tuán)隊(duì)所有成員的努力擰成一股力量。團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都在做各不相同、但是又互相關(guān)聯(lián)的事情，他們都在為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的一份力量。要使團(tuán)隊(duì)的成員都這樣做，企業(yè)必須有一個(gè)衡量每個(gè)成員績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不可能是別的，而只能是經(jīng)過上下共同協(xié)商、達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)。就像前文說(shuō)到的銷售經(jīng)理和銷售人員的目標(biāo)，只有他們真正認(rèn)識(shí)到了自己的目標(biāo)，并且接受了這個(gè)目標(biāo)，才能把這個(gè)目標(biāo)作為自己工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。所以，“目標(biāo)是衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)說(shuō)法，是與“目標(biāo)是方向，目標(biāo)是承諾，目標(biāo)是手段”密不可分的。

　　同時(shí)，管理者也必須認(rèn)識(shí)到，一個(gè)企業(yè)的最終結(jié)果能否實(shí)現(xiàn)，也需要用共同制定的目標(biāo)來(lái)衡量。

　　目標(biāo)從哪里來(lái)？

　　在企業(yè)如何運(yùn)作、如何取得最后結(jié)果上，杜拉克有兩組發(fā)人深省的問題。一組問題是：“我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的客戶是誰(shuí)？客戶的認(rèn)知價(jià)值是什么？”另一組是：“我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？”

　　乍一看，這兩組問題，并沒有什么值得我們深思的。但是，如果我們?cè)绞撬伎枷氯ィ�就越覺得這兩組問題很難回答。這兩組問題實(shí)質(zhì)上是要解決一個(gè)企業(yè)的使命、戰(zhàn)略，以及目標(biāo)問題。

　　具體說(shuō)來(lái)，企業(yè)管理就是從使命到戰(zhàn)略，再到組織，最后到結(jié)果的過程。因此，杜拉克得出了“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)和組織人力資源則是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理�！边@樣一個(gè)對(duì)管理的基本定義。

　　要使企業(yè)的戰(zhàn)略取得成功，必須把戰(zhàn)略具體轉(zhuǎn)化為可以操作的目標(biāo)。否則，戰(zhàn)略就是一個(gè)良好的愿望，使命也就成了貼在墻上的一句空洞的口號(hào)。

　　顯而易見，企業(yè)的目標(biāo)必須從“我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？”這一組基本問題的答案中來(lái)。目標(biāo)是為實(shí)現(xiàn)和完成企業(yè)使命而采取的行動(dòng)承諾，是對(duì)行動(dòng)結(jié)果的一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。從這個(gè)意義上說(shuō)，目標(biāo)是企業(yè)的根本戰(zhàn)略。

　　在這篇短文中，我們只能對(duì)“什么是目標(biāo)”以及“目標(biāo)從哪里來(lái)”做一個(gè)簡(jiǎn)單的解釋。這個(gè)解釋對(duì)理解和實(shí)踐杜拉克的目標(biāo)管理和自我控制有著深刻的實(shí)際意義。

                                                  出處：《中外管理》