| 案例分析：構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的思考 |
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| （作者: admin 來源:眾泰網(wǎng)ztsystem.cn 采編:admin 更新時間:2006-3-23 12:08:43 共有2889人次瀏覽） |
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人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)中的一種最重要的資源，如何合理地開發(fā)和管理人力資源，激發(fā)人才的潛力，提升企業(yè)核心競爭力，關(guān)系著企業(yè)成敗與否的關(guān)鍵。當(dāng)今世界的經(jīng)濟競爭，將是人才的競爭，是人力資源綜合素質(zhì)的競爭。
現(xiàn)代很多企業(yè)特別是國有企業(yè)，存在員工績效問題，人才流失現(xiàn)象嚴重。企業(yè)留不住人才，有很大程度上說明企業(yè)激勵機制出現(xiàn)了問題。企業(yè)人員流動率高，缺乏一定人員穩(wěn)定性，這本身就給企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來了很大危害，也影響本企業(yè)內(nèi)部員工的團隊士氣和凝聚力，間接導(dǎo)致生產(chǎn)能力下降.市場競爭，說到底就是人才的競爭，沒有優(yōu)秀的人才，就難以在市場競爭中取勝。如何吸引人才，留住人才，培育人才，使用人才，成為很多企業(yè)人力資源管理者研究的重點。
現(xiàn)代人力資源管理的核心功能在于“吸引人，激勵人，留住人，發(fā)展人”。面對著國內(nèi)外錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟競爭和企業(yè)本身的績效問題，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵機制成為企業(yè)人力資源管理者迫切需要研究的任務(wù)，先從激勵談起。
一、激勵的概念與過程
激勵對于組織經(jīng)營至關(guān)重要。員工對組織的價值并不是取決與他的能力和天賦，其能力和天賦的發(fā)揮很大程度上決定于動機水平的高低。無論一個組織的現(xiàn)代化程度有多高，除非作為科學(xué)技術(shù)和先進生產(chǎn)力載體的員工被真正激勵起來，否則它不可能有長足的發(fā)展，要了解激勵，首先需要理解需要和動機的概念。
（一)需要和動機的概念
需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對食物、水，空氣等物質(zhì)需要及對歸屬、愛等社會需要。需要未能滿足的狀態(tài)，會產(chǎn)生一種驅(qū)動人采取行動滿足需要的壓力，這種壓力只有達到目標，滿足需要時才會緩解或解除。
動機是指人們從事某種活動，為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于能否以及多大程度上滿足人的需要。動機有三個要素：決定人行為的方向，即選擇做出什么行為；努力的水平，即行為的努力程度；堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。
動機又分為內(nèi)在動機和外在動機。內(nèi)在動機是指人做某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感或者個體認為這種行為是有價值的。外在動機是指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬或避免懲罰而完成某種行為。完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而非行為本身。
員工的內(nèi)在動機和外在動機影響員工在工作中的偏好。具有內(nèi)在動機的員工更看重的是工作的本身，熱衷于尋找有挑戰(zhàn)性的工作，并為此付出自己不懈的努力。出于外在動機的員工更看重工作的結(jié)果，豐富的報酬，顯赫的地位會使其高興。
（二）激勵和激勵機制的概念與激勵過程
激勵一般是指一個有機體努力追求某些即定目標的意愿程度，其目的在于滿足有機體的某些需要。激勵機制，是指組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系的總和，也就是指企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵機制包含兩個要素：第一，發(fā)現(xiàn)他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報酬。第二，確定他的能力是否可能完成這項工作，也就是說，需要和能力是實現(xiàn)激勵功能的兩個要素。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。例如員工在上班時間有社交需要，他可能會擅離職守去會友來滿足這種需要，這種需要的滿足不僅不會導(dǎo)致組織績效的提高，反而對組織有害。而且有些需要被過度滿足后反而會導(dǎo)致績效下降。
員工激勵是一個過程，是員工行為發(fā)生前后相互關(guān)聯(lián)的因素鏈。了解這個因素鏈，便可因人而異地實施激勵方案，從而充分調(diào)動員工的工作積極性。另外，在激勵員工過程中，最重要的問題是：員工的工作積極性是否很高？如果不是很高，則不僅要激勵員工的動機，而且要提高他的工作能力，并且進行績效評估，發(fā)現(xiàn)問題并尋找修正措施。
二、西方員工激勵理論
激勵的理論的特別多，差不多所有的激勵理論，都透著一個共同的基本原理，人們愿意做那些能夠從中得到報償?shù)氖虑椤?nbsp;
總的來看，現(xiàn)在的激勵理論包括兩種形式，即滿足/內(nèi)容理論和過程理論，又大概可分為五大類：需要理論，強化理論，期望理論，公平理論和目標設(shè)置理論。內(nèi)容型激勵理論強調(diào)的是什么因素激勵員工努力工作來提高工作效率，其中的一個關(guān)鍵問題是金錢是否能夠激勵員工付出更多的努力。過程型激勵理論強調(diào)的是員工如何被激勵去努力工作的。
（一）內(nèi)容型激勵理論
●需要理論激勵因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足他們某些固有的生理和心理的需要。沒有滿足的愿望產(chǎn)生激勵，而已經(jīng)得到滿足的需要不會產(chǎn)生激勵。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論，赫茨伯格的需要雙因素理論，麥克萊蘭的需要分類法和ERG理論。
（1）馬斯洛需要層次理論
馬斯洛在1943年所著的《人的動機理論》一書中，提出了需要層次理論，他認為人類需要的強度并不是都相等的。他將人的動機由低到高分為五層，形成階梯：生理需要——安全需要——社交需要（歸屬和愛的需要）——尊重需要——自我實現(xiàn)的需要。
第一層生理需要。包括維持生活所必需的各種物質(zhì)需要，諸如對食物、水、遮蔽所，睡眠等身體的需要。
第二層次是安全需要。主要針對身體安全和經(jīng)濟安全，以保障身心免受傷害。
第三層次是社交的需要。人們在獲得了生理和安全的需要之后，便希望能夠與人友善相處，在融洽的人際氣氛中工作和生活。人們渴望友愛，渴望成為某一組織或團體的一員。這種需要包括情感，歸屬，被接納，友誼等需要。
第四層次是尊重的需要。即尋求自信、自立、成就、知識、地位、受人賞識，受人認同和受人尊敬的需要。人們的尊重需求也體現(xiàn)為自尊的要求。一個人一旦不能夠自尊，或長期不被人尊重，便會導(dǎo)致自卑，嚴重影響工作積極性。
第五層次是自我實現(xiàn)的需要。這是最高一層的精神需要，包括個人成長，發(fā)揮個人潛能，實現(xiàn)個人理想的需要。
以上五種層次的需要可以大致分為兩大類：前三個層次為基本需要，這些需要的滿足主要依靠外部條件或因素，后兩個層次為高級需要，這兩個層次的需要的滿足主要靠內(nèi)在因素。馬斯洛的理論假設(shè)人的需要是從最底層的生理需要開始的，由低到高，依次向上，只有低層次的需要得到滿足以后，較高層次的需要才能被激發(fā)并起到激勵作用，而且，一般認為，后兩種需要是很難達成的。
（2）赫茨伯格的雙因素理論
赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認為：工作中的滿足因素與工作內(nèi)容有關(guān)，稱為激勵因素；工作中不滿足因素與工作的周圍事物有關(guān)，稱為保健因素。赫茨伯格將馬斯洛的五個需求層次分為兩類，即比較低級的需求和比較高級的需求。比較低級的需求包括生理、安全，社交需求，而比較高級的需求才會產(chǎn)生激勵作用。赫茨伯格認為：滿足比較低級的需求的因素稱為保健因素，而滿足比較高級的需求的因素稱為激勵因素。他指出保健因素并不是好的激勵方式，因為較低級的員工需要比較容易獲得滿足，還不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)其積極性，從而提高產(chǎn)值。赫茨伯格也認為調(diào)動人的積極性主要是從人的內(nèi)部，從工作本身來調(diào)動人的內(nèi)在積極性，通過豐富工作內(nèi)容，提供獲得成就感，認同感，承擔(dān)責(zé)任和更有挑戰(zhàn)性的工作機會，這些因素才是激勵因素。
（3）麥克萊蘭的需要理論
麥克萊蘭的需要理論又稱為三重需要理論，由麥克萊蘭和亞特金森提出的。他們認為人有三種需要：成就需要，權(quán)力需要和親和需要。所謂成就需要是指追求卓越，實現(xiàn)目標和尋求成功的驅(qū)動力。成就需要高的人往往具有較強的責(zé)任感，傾向于挑戰(zhàn)性的工作和樂于看到自己的工作績效和評價等特點；所謂權(quán)力需要是指試圖影響別人順從自己的愿望。權(quán)力需要強的人喜歡“發(fā)號施令”，傾向于駕馭別人。提供權(quán)力對這種人有激勵作用；所謂親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。在工作群體中建立融洽的氣氛對這種人有激勵作用。
不同的人三種需要的強度是不一樣的。在對員工實施激勵時需要考慮這三種需要的強烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。例如，企業(yè)家的需要結(jié)構(gòu)是高成就需要，低權(quán)力需要和親和需要，管理者的需要結(jié)構(gòu)是高權(quán)力需要，低親和需要和中成就需要，而技術(shù)專家的需要結(jié)構(gòu)是高成就需要，低親和需要和中權(quán)力需要。
（4）ERG理論
耶魯大學(xué)的阿爾德福對馬斯洛的需要層次理論進行了修改和完善，修改后的馬斯洛理論成為ERG理論。他認為人的需要主要分為三種，即生存需要（E，Existence）,相互關(guān)系（R,Relatedness）和成長（G,Growth）,稱之為ERG理論。ERG理論的第一層需要生存需要與馬斯洛的生理需要、安全需要相對應(yīng)；第二層次需要相互關(guān)系需要，與馬斯洛的社交需要和尊重的外在部門相對應(yīng)；第三層次是成長需要，即個人發(fā)展的內(nèi)部需要，與馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分以及自我實現(xiàn)的需要相對應(yīng)。
阿爾得福認為，多種需要可以同時存在，如果高層次需要得不到滿足，那么低層次需要的愿望會更強烈。
●強化理論強化理論也被稱之為刺激理論或誘導(dǎo)條件理論，它所體現(xiàn)的是一種工作績效與獎勵之間的客觀聯(lián)系，得到獎勵的行為傾向于重復(fù)，得不到獎勵的行為不予重復(fù)。同時，反饋可以同樣扮演強化的角色，雖然反饋可能即非獎賞也非懲罰，但反饋本身就是一種激勵，它在塑造人的行為上起著重要作用。
●期望理論期望理論強調(diào)，個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量。期望理論認為一個人的決策是三個普通觀念的產(chǎn)物，即價值，績效獲獎估計與期望。價值是員工對獎勵價值的評價，績效獲獎估計是指高工作績效能夠受到獎勵的可靠性，而期望則是員工對自己通過努力的工作獲得良好績效的信心。這三個方面影響著員工潛力的發(fā)揮。那些認為自己能通過努力帶來工作的高績效并且估計到其成就能獲得獎勵的員工會提高其工作積極性，并且他們所得到的獎勵和他們期望的相一致。這促使其保持這種工作積極性。這三者關(guān)系可以用下式表述。
價值×期望×績效獲獎估計=動機期望模型中的三個因素可以有無窮多的組合，產(chǎn)生最強動機的組合是高價值、高期望和高獲獎估計。如果得到報酬的愿望高，但是另兩個估計的概率值較低，則動機充其量是中等水平。如果期望和績效獲獎估計很低，那么價值就是很高，動機也會很弱。
（二）過程型激勵理論
●手段-期望理論手段-期望理論可以用下式來表達：
努力績效報酬
依據(jù)這個理論，薪酬能否成為一個激勵因素取決于努力、績效、報酬三者的關(guān)系。也就是說，員工的努力工作會帶來高績效，并且高績效與高報酬相對應(yīng)。僅僅在努力與工作績效之間的聯(lián)系強度和工作績效與報酬之間的聯(lián)系強度足夠大時，金錢才能成為一個有效的激勵因子。
●公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1956年提出公平理論，對此作了專門的闡述，亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人產(chǎn)出-投入的比率相比較，來進行公平判斷。忠誠和承諾，時間和努力，創(chuàng)造力，以及工作績效。員工的產(chǎn)出包括薪酬、福利、工作安全、成就感、認同感，工作的挑戰(zhàn)性等。值得注意的是，員工比較的是他對投入、產(chǎn)出的知覺，而并非是投入、產(chǎn)出的客觀測量結(jié)果。
某人的產(chǎn)出？其他人的產(chǎn)出
某人的投入其他人的投入
員工進行公平比較時可進行縱向比較，包括員工將自己的工作和報酬與同一組織中把自己的工作和報酬與過去的相比較，也包括員工將自己在不同組織里相比較；也可進行橫向比較，包括員工將自己的工作和報酬與同一組織內(nèi)其他人員相比較，也包括與其他組織員工的工作和報酬相比較。如果員工通過比較，感受到自己的投入和產(chǎn)出不成比例，會大大挫傷其工作積極性。
感受到不公平的員工可能會采用以下方式來恢復(fù)心理上的平衡。
1、改變自己的投入或產(chǎn)出。如，如果員工覺得自己產(chǎn)出少，而投入多，他將減少投入或要求加薪。
2、改變被比較者的投入或產(chǎn)出。如，感到報酬不足的員工會向上級部門匯報被比較者工作不夠努力，讓上級迫使被比較者提高努力程度或減少其報酬。
3、改變對投入或產(chǎn)出的感覺。包括對自己的感覺，例如，認為自己報酬過度的員工可以認為自己的工作量太大，工作難度更高，工作更快，這也是一些拿到很高報酬的人不內(nèi)疚的原因；也包括對被比較者的感覺，感到報酬不足的員工認為被比較者的實際表現(xiàn)比想象好得多。
4、改變參照對象。例如，員工認為原選的對象較特殊，而去重新選一個更合適的被比較者。
5、辭職。這是感覺受到不公平待遇的員工經(jīng)常所做的選擇。
激勵過程是動態(tài)的管理過程。人力資源管理者若沉醉于員工受到激勵后所煥發(fā)出來的高昂情緒中，而不去研究激勵過程中可能發(fā)生的環(huán)境變化，難免出現(xiàn)事倍功半，虎頭蛇尾的結(jié)果。
公平理論給管理者的啟示包括：加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配、多勞多得，獎勤罰懶的原則，建立公平公正的人力資源政策和制度。另外，根據(jù)員工對工作和組織的投入來給予報酬，并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致是相同的，以保持員工的公平感；因為公平感是員工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時的引導(dǎo)或調(diào)整報酬。
●目標設(shè)置理論美國心理學(xué)教授洛克于1967年提出“目標設(shè)置理論”，他指出外來的刺激（獎勵、溝通、監(jiān)督的壓力等）都是通過目標來影響動機的，并且目標越明確，目標難度越大，取得的成績就越大。洛克的“目標設(shè)置理論”還指出，如果員工對組織的發(fā)展目標不甚了解，對自己的職責(zé)不清，沒有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。這里的目標設(shè)置應(yīng)具有SMART原則，即目標的具體性（Specific），目標的可測量性（Measurable），目標的可實現(xiàn)性（Achievable），目標的可行性（Realistic），和目標的時效性（Time）。
三、激勵理論在我國現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的具體應(yīng)用
（一）A公司的激勵問題及對策
人力資源競爭不僅在于吸引人才，更重要的是對人力資源進行開發(fā)、激勵和保留。在人力資源競爭中，必需提到薪酬管理，也就是工資問題，一個有競爭力的企業(yè)，必然有一個有效的薪資系統(tǒng)。有競爭力的薪資就是高薪嗎？但事實并非如此。下面講述一個工資總額不低，但明顯缺乏競爭力企業(yè)實例。
A公司是一家中外合資的生產(chǎn)型企業(yè)，主要產(chǎn)品是汽車配件和飾件，為華東地區(qū)的整車廠提供配件。全廠共有員工21000多名。近年來，A公司在市場上的營銷做得非常成功，在國內(nèi)的知名度迅速提高，市場份額不斷擴大，銷售業(yè)績連年翻番。
但是，隨著A公司的迅速發(fā)展，公司原有的管理體系越來越與企業(yè)的發(fā)展需要不相適應(yīng)，尤其是員工對薪資的抱怨成了管理層與被管理層矛盾的焦點。矛盾和問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：公司給管理人員與技術(shù)人員提供的薪資在市場上幾乎沒有吸引力，導(dǎo)致核心員工頻繁跳槽，而招聘難度又很大；公司的決策層認為公司每年支付的薪資總額已經(jīng)很高了；公司內(nèi)部從中、高級管理人員到車間工人，都抱怨工資太低；雖然月月有獎金，獎金占總現(xiàn)金收入的比例的近1/2，但是員工仍然不滿意；員工感到公司付薪不公平。這些問題已經(jīng)嚴重影響了企業(yè)內(nèi)部秩序的穩(wěn)定和員工的積極性。決策層即感到事態(tài)的嚴重與緊急，有感到棘手，不知道從何處入手解決。
A公司的具體問題有：
首先，公司沒有對組織內(nèi)部職位進行科學(xué)的評價，缺乏公平付薪的基礎(chǔ)，當(dāng)然無法公平地確定企業(yè)中不同職位之間薪資水平的差異。
其次，薪資數(shù)據(jù)違背商品經(jīng)濟等價交換的原則，脫離了市場水平。
再次，工資檔次拉開幅度不夠大，即不能激勵先進，留住核心員工，也不能鞭策后進；獎金太高且過于普遍，沒有起到應(yīng)有的激勵作用。
A公司在建立一個能起到有效的薪資系統(tǒng)中，要求達到“三項公平”，即外部公平、內(nèi)部公平及員工個人公平。所謂外部公平，就是指依據(jù)市場水平。內(nèi)部公平是指堅持按勞分配的原則，堅決拉開企業(yè)內(nèi)部員工的分配差距，主要向責(zé)任重、效率高，貢獻大的員工傾斜。所謂員工個人公平指的是薪資與績效掛鉤。因此，建立薪資系統(tǒng)的第一步是采用要素比較法，進行職位分析，評估職位價值，確定崗位工資。A公司在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)也不可能有經(jīng)濟能力給員工提供高薪，更為實用的激勵手段是給員工創(chuàng)造晉升機會，賦予其更多的責(zé)任，而且將短期激勵和長期激勵較好地結(jié)合在一起使用，有利于保持員工的積極性；正因為A公司發(fā)展了，老的員工把自己看作元老，認為自己所得與付出不成比例，造成對其薪資不滿，影響其積極性的發(fā)揮。在建立有效的激勵薪資系統(tǒng)中，要加強內(nèi)部有效溝通，溝通也是一種很好的激勵方式，另一方面，從A公司實際的給薪方式出發(fā)，建立與績效管理制度相結(jié)合的薪資體系。對于那些從事基礎(chǔ)性工作的員工，要參考勞動力市場工資狀況，使其基本工資不低于市場平均工資。減少獎金比例，以此增加員工的收入安全感。對于那些從事重要職位的員工，有效地利用績效考核體系，同時，通過培訓(xùn)、福利政策，完善企業(yè)文化等人力資源管理手段激勵員工，激發(fā)最大的工作積極性。在獎金體系上，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟狀況和員工個人績效進行分配，使企業(yè)業(yè)績與個人利益相掛鉤。
現(xiàn)在許多企業(yè)都認識到，如果一個企業(yè)要想獲得或保持競爭優(yōu)勢，必須擁有優(yōu)秀的人才，而基于績效考核的薪酬制度是企業(yè)留住人才、激勵人才的關(guān)鍵。
（二）目標管理在現(xiàn)代企業(yè)實踐中的應(yīng)用
目標管理在現(xiàn)代企業(yè)中應(yīng)用十分廣泛，其理論基礎(chǔ)來源于激勵理論中的目標設(shè)置理論。目標管理的基本核心是強調(diào)組織群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。
目標管理的目標制定可以自上而下的進行，也可以自下而上的設(shè)置，這兩個過程互相結(jié)合，將組織的目標層層具體化，明確化，形成一個環(huán)環(huán)相扣的目標層級體系，使得每一個員工都有明確、可行的與部門和組織目標緊密聯(lián)系的目標。組織的目標被分散為員工各個的目標。員工目標的實現(xiàn)意味著組織目標的完成。
目標管理有四個要素：目標的具體化，參與決策，限期完成，績效反饋。
1.目標具體化指明確地、具體地描述預(yù)期的效果。比如，不應(yīng)籠統(tǒng)的要求提高產(chǎn)品產(chǎn)量，降低產(chǎn)品次品率，而應(yīng)具體到可實現(xiàn)的百分點。
2.參與決策要求在制定工作目標時，涉及目標的所有群體共同制定目標，并共同規(guī)定如何衡量目標的實現(xiàn)程度。而不是上級單方面地指定下級的工作任務(wù)。
3.目標管理要求每一個目標在規(guī)定的期限內(nèi)完成。
4.績效反饋是指不斷給予員工一些關(guān)于他們目標實現(xiàn)程度或接近程度的信息，使員工能及時了解自己的工作進展情況，掌握工作的進度，從而進行自我督促和激勵，發(fā)揮其工作積極性。
四、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的一些思考
激勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個適應(yīng)企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵機制。
（一）確定以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施？
現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認識，象員工的激勵問題，認為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。
高薪并不是有效的激勵措施
顯而易見的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金；另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設(shè)想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。
從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機制的單位工作；但從企業(yè)角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設(shè)計企業(yè)激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。
低薪也是篩選員工有效的機制
新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應(yīng)有所不同。對于一個新設(shè)公司來說，資金實力不強，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設(shè)公司而言不太可行。
對于一個新設(shè)公司，招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進去能力和一定冒險精神事業(yè)心強的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。
應(yīng)設(shè)計實際可行的薪酬方案
企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮閷嵱谩?nbsp;
而對于大學(xué)畢業(yè)生來說，提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。
（二）激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見的問題
企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。
問題之一：士氣低落才激勵很多管理者都認為激勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動員工積極性，留住人才。
問題之二：物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一現(xiàn)實中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。
問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。
問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現(xiàn)目標后能得到什么回報，這才能調(diào)動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。
（三）以人為本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機制
人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵人才過程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。
（1）強調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作
知識經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。
溝通是一種很好的激勵。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的能夠就一些分歧進行溝通，對那些關(guān)系員工利益的事情進行協(xié)調(diào)，能夠調(diào)動員工的積極性。
（2）為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配
每個人都有性格特質(zhì)。比如，有的人安靜被動，另一些人則進取而活躍；一些人相信自己能主宰環(huán)境，而有些人則認為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人樂于挑戰(zhàn)風(fēng)險，而另有些人傾向于規(guī)避風(fēng)險。組織行為學(xué)有關(guān)性格與職業(yè)的闡述中指出，員工的個性不相同，他們從事的職業(yè)也應(yīng)有所不同。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔(dān)任項目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。如果讓一個人干一種與其個性不匹配的工作，工作績效可想而知的。
（3）慎重獎勵，針對不同的員工進行不同的激勵
人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。
（4）激勵機制要保持公平
員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設(shè)計薪酬時，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。
（5）為每個員工設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕耍瑢ν瓿赡繕说膯T工進行獎勵
有證據(jù)證明，為員工設(shè)定一個明確的工作目標，通常會使員工創(chuàng)造出更高績效。目標會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標的?T工進行獎勵，以強化他的進步行為。
總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。現(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關(guān)鍵。
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