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翻開(kāi)國(guó)內(nèi)外的一些財(cái)經(jīng)雜志，關(guān)于中、印經(jīng)濟(jì)對(duì)比的文章比比皆是。不過(guò)，其中最引起筆者興趣的是美國(guó)2006年3月6日出版的《新聞周刊》一篇關(guān)于《印度崛起》的文章，文章分析了印度正在成為世界新的關(guān)注焦點(diǎn)，尤其是從經(jīng)濟(jì)、政治、企業(yè)家等視角比較了亞洲兩個(gè)正在崛起的大國(guó)。其實(shí)，圍繞中印對(duì)比的話(huà)題一直未間斷過(guò)。但當(dāng)2006年有23名印度企業(yè)家進(jìn)入《福布斯》全球富豪榜后，關(guān)于印度經(jīng)濟(jì)、企業(yè)家的討論再度升溫。關(guān)于中、印經(jīng)濟(jì)的比較逐漸被聚焦在企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力上。印度學(xué)者指出，“任何經(jīng)濟(jì)體的成功最終依靠的是為它作經(jīng)濟(jì)決策的領(lǐng)袖們的頭腦。”

　　遠(yuǎn)見(jiàn)＋創(chuàng)新＋責(zé)任＝優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力

　　2003年，美國(guó)翰威特咨詢(xún)公司通過(guò)對(duì)澳大利亞、中國(guó)大陸、中國(guó)香港、印度、日本、韓國(guó)和新加坡等7個(gè)國(guó)家和地區(qū)203家企業(yè)的調(diào)查，最終評(píng)選出了“亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人才最佳雇主”。結(jié)果，印度公司在這次評(píng)選中大出風(fēng)頭，在前10名中占了半壁江山，而中國(guó)、日本和韓國(guó)卻無(wú)一家公司進(jìn)入。

　　翰威特咨詢(xún)公司對(duì)印度之所以有如此之多的企業(yè)領(lǐng)袖人才“入圍”的分析是：關(guān)鍵在于過(guò)去的10年中，印度公司用了非常大的精力去學(xué)習(xí)西方的管理理念，借以增加它在服務(wù)行業(yè)涉足的廣度和深度。印度幾乎被全球公認(rèn)為軟件王國(guó)，軟件業(yè)和服務(wù)業(yè)主要是對(duì)于人的依賴(lài)，而日、韓公司則主要是仰仗于技術(shù)、硬件投資的依賴(lài)。這就使得印度公司不得不比韓、日公司更重視對(duì)人的管理，以及引領(lǐng)人才的領(lǐng)導(dǎo)能力的儲(chǔ)備和培育。

　　多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院羅杰•馬丁曾在美國(guó)《商業(yè)周刊》上發(fā)表的《創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)何在？》一文至今還發(fā)人深省。他指出，“當(dāng)我穿過(guò)海德拉巴、孟買(mǎi)和班加羅爾的街區(qū)，來(lái)到一些印度大公司的時(shí)候，我忽然意識(shí)到這個(gè)理論（指大衛(wèi)•李嘉圖的“比較優(yōu)勢(shì)”理論）似乎存在硬傷。比如，在塔塔集團(tuán)的咨詢(xún)服務(wù)公司，我了解到他們的中心目標(biāo)不是向客戶(hù)提供質(zhì)量過(guò)得去的服務(wù)，而是為客戶(hù)營(yíng)造出充滿(mǎn)喜悅和驚奇的體驗(yàn)。為了能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就連他們的技術(shù)專(zhuān)家們也在不斷學(xué)習(xí)如何應(yīng)對(duì)客戶(hù)需求的變化。”他舉例說(shuō)，印度Satyam計(jì)算機(jī)服務(wù)有限公司的1000名雇員時(shí)常需要在位于海德拉巴市郊、面積達(dá)120英畝的公司總部基地接受高強(qiáng)度的培訓(xùn)。培訓(xùn)中所使用的指令都是些令人眼花繚亂的信息技術(shù)行話(huà)。此外，公司還為員工提供管理方面的課程，內(nèi)容涉及“如何創(chuàng)造性地解決問(wèn)題”、“如何進(jìn)行創(chuàng)新管理”等等。同樣地，ICICI銀行位于孟買(mǎi)的管理層正在處心積慮地招兵買(mǎi)馬，他們希望員工不要滿(mǎn)足于程序化的工作流程，并且對(duì)他們的熱情、毅力和行動(dòng)力提出了更高的要求。與此同時(shí)，Infosys技術(shù)公司也正在不厭其煩地向全球頂尖的商學(xué)院網(wǎng)羅精英人才。

　　從印度上榜的優(yōu)秀企業(yè)家推而廣之，可以看出，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)固然在于一個(gè)優(yōu)秀的CEO，而一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力在執(zhí)行過(guò)程中的創(chuàng)新更是難能可貴。翰威特咨詢(xún)公司公布的十佳企業(yè)以及企業(yè)家在領(lǐng)導(dǎo)力方面所體現(xiàn)出來(lái)的共同特點(diǎn)可以歸結(jié)為：

　　其一，決策層的高度重視。公司的CEO積極參與高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，包括提供資源等，從而極大地提高了公司領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展計(jì)劃流程的效率。同時(shí)，十佳公司中有80％的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃得到了公司董事會(huì)的全力支持和推動(dòng)。翰威特全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展咨詢(xún)業(yè)務(wù)總監(jiān)馬克•伊佛朗（Marc Effron）指出，“這具有非常大的積極意義，因?yàn)槿绻�高層管理人員對(duì)公司最優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展負(fù)責(zé)，那么該流程將發(fā)揮最大效能。我們對(duì)這些公司的財(cái)務(wù)信息所作的分析表明：在那些取得財(cái)務(wù)成功的公司中，CEO的參與更廣泛、更積極。十佳雇主的CEO會(huì)將25％以上的時(shí)間用來(lái)發(fā)展公司領(lǐng)導(dǎo)力。”

　　其二，優(yōu)秀員工備受重視。這些公司都有完善的繼任者計(jì)劃，而且具備高潛力的員工能得到培養(yǎng)的條件。在亞太地區(qū)，這一繼任計(jì)劃已經(jīng)擴(kuò)大到經(jīng)理級(jí)，不像在歐美還只停留在高級(jí)管理人員、副總裁、總監(jiān)一級(jí)。而且，所有十佳公司的領(lǐng)導(dǎo)薪酬都與其績(jī)效掛鉤。

　　其三，合適的方案并能合理執(zhí)行。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃都被納入到了公司的戰(zhàn)略之中；十佳公司中有90％的CEO是內(nèi)部選拔的，這已經(jīng)成了這些公司人才戰(zhàn)略的組成部分；十佳公司有90％通過(guò)“輪崗計(jì)劃”、80％通過(guò)“導(dǎo)師制”、70％通過(guò)“發(fā)展性工作委派”來(lái)提升高潛力人才的工作能力。相對(duì)于歐美公司“委派合適的工作給合適的人”，并將其安排在“合適的位置上”來(lái)培養(yǎng)他們的能力，亞太公司更愿意通過(guò)培訓(xùn)的方法來(lái)發(fā)展人才的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　其四，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力水平的科學(xué)衡量。這些公司中有90％實(shí)施了“領(lǐng)導(dǎo)勝任能力模型”，這一方法不僅用在內(nèi)部培養(yǎng)上，在外聘上也得到了廣泛的運(yùn)用。有60％的十佳公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃的效果進(jìn)行了評(píng)估。

　　管理學(xué)家吉姆•柯林斯所說(shuō)的“如何保持企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青”是一個(gè)被關(guān)注最持久的命題。人們常常追問(wèn)：是什么使通用電氣、3M、默克、沃爾瑪、惠普、沃爾特•迪斯尼和菲利普•默里斯公司不同于它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？例如，寶潔公司創(chuàng)建之初遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其對(duì)手高露潔，它最終是如何成為本行業(yè)中的一流機(jī)構(gòu)的？摩托羅拉是如何由一個(gè)默默無(wú)聞的電池修理企業(yè)進(jìn)入集成電路和無(wú)線通信行業(yè)的？波音公司如何取代麥道公司世界最佳商用客機(jī)公司的地位——波音公司擁有麥道公司所不具有的什么法寶呢？國(guó)外的一項(xiàng)基于實(shí)際企業(yè)的調(diào)研數(shù)據(jù)表明：只有魅力四射、高瞻遠(yuǎn)矚、有著遠(yuǎn)大理想的領(lǐng)袖型CEO才能夠建立基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)。

　　世上任何人都在影響別人或被別人影響，影響別人行為的行為謂之“領(lǐng)導(dǎo)”，影響別人行為的能力謂之“領(lǐng)導(dǎo)力”。“領(lǐng)導(dǎo)力”的本質(zhì)是一種人際關(guān)系、一種影響力。

　　領(lǐng)導(dǎo)者不同于管理者。在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是創(chuàng)新者，管理者是執(zhí)行者；領(lǐng)導(dǎo)者講求在變革與混沌中追求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理者講求在秩序與規(guī)則內(nèi)把事情辦妥；領(lǐng)導(dǎo)者追求的是做大、做強(qiáng)，管理者追求的是做成、做好；領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的是無(wú)止境的目標(biāo)，管理者面對(duì)的是既定的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)者似主人，日思夜想于家大業(yè)大，管理者如管家，殫精竭慮于家長(zhǎng)里短……基于角色的差異，兩類(lèi)人理想的行為模式也大相徑庭：領(lǐng)導(dǎo)者常常膽大妄為，管理者時(shí)時(shí)謹(jǐn)言慎行；領(lǐng)導(dǎo)者大處著眼也大處著手，管理者謹(jǐn)小慎微；領(lǐng)導(dǎo)者往往依仗感性而獲得突破，管理者事事基于理性而有所作為；領(lǐng)導(dǎo)者倜儻灑脫，管理者沉穩(wěn)持重；領(lǐng)導(dǎo)者要果敢，管理者要細(xì)致……歸于一言，領(lǐng)導(dǎo)者是不斷開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)和使事業(yè)不斷邁向新境界的發(fā)動(dòng)者和引導(dǎo)者，管理者是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)邁向目標(biāo)的急先鋒和領(lǐng)頭羊。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的三重境界

　　從印度經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)到美國(guó)經(jīng)濟(jì)十年黃金時(shí)期，直至全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷程來(lái)看，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)實(shí)乃企業(yè)家經(jīng)濟(jì)，企業(yè)家是一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的“國(guó)王”。這是一個(gè)需要企業(yè)家的時(shí)代，造就一大批優(yōu)秀的企業(yè)家是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的迫切需要。現(xiàn)在，每個(gè)國(guó)家或者地區(qū)都聲稱(chēng)自己缺乏領(lǐng)導(dǎo)力人才，但是中國(guó)是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力人才比例最高的國(guó)家。有數(shù)據(jù)表明，全球有47％的被調(diào)研公司認(rèn)為他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)力人才。如果說(shuō)10年前，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫•本尼斯在其經(jīng)典著作中提出“絕大多數(shù)組織都被管理過(guò)度卻領(lǐng)導(dǎo)不足”時(shí)，中國(guó)的企業(yè)家和經(jīng)理人還對(duì)此不知所云；如果說(shuō)5年前，杰克•韋爾奇對(duì)全球的經(jīng)理人們大聲疾呼“別沉溺于管理了，趕緊領(lǐng)導(dǎo)吧”時(shí)，中國(guó)企業(yè)家和經(jīng)理人對(duì)此還有些懵懵懂懂，那么，現(xiàn)在該是中國(guó)企業(yè)由注重管理力向領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變的時(shí)候了。

　　“企業(yè)好不好，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)！”這句話(huà)更直接的含義是指，企業(yè)經(jīng)營(yíng)得好不好，在于企業(yè)中的當(dāng)家人——CEO的領(lǐng)導(dǎo)力。具體說(shuō)來(lái)，大致有三個(gè)層面的涵義：

　　——優(yōu)秀企業(yè)家具有獨(dú)樹(shù)一幟制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略維度和勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的膽略。他們有善于發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，勇于承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的決斷力以及具有大格局的膽識(shí)。例如，海爾總裁張瑞敏說(shuō)：“如果有50％的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80％的把握才上馬，最多只有平均利潤(rùn)；如果有100％的把握才上馬，一上馬就虧損。”海爾作決策，從來(lái)都是“有50％的把握就上馬”。企業(yè)家謀事的能力是定戰(zhàn)略。不過(guò)，最管用的不是戰(zhàn)略規(guī)劃書(shū)，而是企業(yè)家的嗅覺(jué)，更是企業(yè)家的膽略。

　　——有魅力的企業(yè)家具有籠絡(luò)人才，善于用才的領(lǐng)導(dǎo)力。卡耐基在自己的墓碑上留下的墓志銘是：“一位懂得選用比他自己優(yōu)秀的人來(lái)為他服務(wù)的人安息在這里。”微軟與聯(lián)邦法院媾和、避免分拆后，比爾•蓋茨接受記者采訪時(shí)，所談的最大感受就是，現(xiàn)在要退居二線了。在講到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)時(shí)，聯(lián)想總裁楊元慶說(shuō)，“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的關(guān)鍵就是發(fā)現(xiàn)比自己優(yōu)秀的人而用之”。

　　——卓越的企業(yè)家最終將有塑造企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)力。誠(chéng)如美國(guó)學(xué)者哈里斯•柯林伍德指出的，“在系統(tǒng)化地建立了愿景之后，領(lǐng)導(dǎo)者還需要組織中的追隨者幫助自己實(shí)現(xiàn)它。不過(guò)，為了贏得追隨者的尊敬和忠誠(chéng)，領(lǐng)導(dǎo)者似乎需要在組織中建立起共同的價(jià)值觀——并且是一種可見(jiàn)的價(jià)值觀。”這方面，中國(guó)企業(yè)家做得好的，首推海爾的張瑞敏和華為的任正非。華為的總裁任正飛不僅僅把華為從一家很小的通信產(chǎn)品代理商發(fā)展成今天中國(guó)乃至世界上較有名氣的電信設(shè)備供應(yīng)商，更主要的是塑造了以《華為基本法》為核心的華為企業(yè)文化和制度流程。海爾總裁張瑞敏說(shuō)，“什么是CEO？CEO的職責(zé)就是把大的、戰(zhàn)略的、宏觀的東西，轉(zhuǎn)變?yōu)槿�方位，�?duì)每個(gè)人、每件事、每個(gè)環(huán)節(jié)的全面控制和清理。”“什么是不簡(jiǎn)單？簡(jiǎn)單的東西重復(fù)一萬(wàn)遍就是不簡(jiǎn)單！”

　　但無(wú)論是在國(guó)企還是在民企，總體而言，真正在企業(yè)文化上下過(guò)一番功夫、取得相對(duì)成功的企業(yè)家，仍然不多見(jiàn)。無(wú)論是企業(yè)家還是企業(yè)理論家，往往看重那些實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)指標(biāo)，能夠看到用干部帶隊(duì)伍的企業(yè)家就少一些，能夠看到企業(yè)文化并有能力塑造企業(yè)文化的就更少。但企業(yè)家之所以成“家”，因?yàn)樗麄冞�是企業(yè)的思想家。

　　近代國(guó)學(xué)大師王國(guó)維先生在《人間詞話(huà)》里談到了治學(xué)經(jīng)驗(yàn)，他說(shuō)：“古今之成大事業(yè)、大學(xué)問(wèn)者，必經(jīng)過(guò)三種之境界：‘昨夜西風(fēng)凋碧樹(shù)。獨(dú)上高樓，望盡天涯路。’此第一境也。‘衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。’此第二境也。‘眾里尋他千百度，回頭驀見(jiàn)，那人正在，燈火闌珊處。’此第三境也。”從王國(guó)維先生的三境界聯(lián)想到中國(guó)企業(yè)家所要實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)力，我們可以看出，在前面所述三個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)力中，前二者是中國(guó)企業(yè)家的現(xiàn)實(shí)關(guān)懷，而一個(gè)企業(yè)要想做到“基業(yè)長(zhǎng)青”的第三個(gè)境界就是王國(guó)維筆下的第三境界，也就是我們所說(shuō)的終極關(guān)懷。但問(wèn)題是，這三種能力是三種不同的甚至矛盾的能力。能將這三種能力集于一身的就是企業(yè)家，其整合機(jī)會(huì)、人才、人心的能力就是一個(gè)卓越的企業(yè)家能力。不過(guò)這已不是一般意義上的企業(yè)家能力，而是一種領(lǐng)導(dǎo)力。

　　企業(yè)文化是一個(gè)卓越企業(yè)家實(shí)現(xiàn)自己從立功到立言的重要實(shí)踐活動(dòng)。這是內(nèi)在的，是企業(yè)家從內(nèi)心生發(fā)出來(lái)的一種強(qiáng)烈的沖動(dòng)。他需要從立功走向立言，這樣一個(gè)活動(dòng)與企業(yè)家個(gè)人的生命價(jià)值是緊緊相連的。所以，在思想和文化方面的追求，有可能成為一部分企業(yè)家終身追求的目標(biāo)。未來(lái)的企業(yè)文化是企業(yè)家自己去找到一種“精神家園”的文化。對(duì)人、對(duì)社會(huì)的終極關(guān)懷是企業(yè)家成功的根本所在。

出處：企業(yè)管理